Leading Digital Transformation & Innovation – Teil 2: Leadership

Sabine Hoffmann krönt mit einer Zertifizierung durch das HPI Potsdam und den Lehrstuhl für Entrepreneurship in Stanford in „Leading Digital Transformation & Innovation“ das Jahr 2018 und läutet für 2019 das Jahr der Digitalisierung ein. Schließlich geht es jetzt um's Überleben des eigenen Business(modells) im Digitalen Zeitalter.

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1. Transformation bedeutet Change und Integration

Vom sicheren, alten Geschäftsmodell in das noch unbekannte, neue Digitale. Dazwischen herrscht eine Phase mit hoher Komplexität. In der beides nebeneinander existiert: Prozess und Struktur neben kreativem, cross-funktionalem Arbeiten.

Wie gelingt Transformation? Human Centered (Re-)Design der Digitalen Transformation und Leadership Experience:

Am Anfang steht der Purpose:

Wir Menschen unterliegen (wider besseren Wissens) dem sogenannten Action-Bias. Dem Drang, sofort aktiv zu werden, ohne noch genau zu wissen mit welchem Ziel und welchem Wert den wir generieren möchten. So auch in der Digitalen Transformation. Doch jede Veränderung braucht ihren Sinn, wenn sie nachhaltig sein soll. Sinn, das sagt sich so leicht, aber woraus setzt sich Sinn eigentlich zusammen, damit er für alle Beteiligten „Sinn macht“. Aus den Stärken und Passion Areas des eigenen Teams gleichermaßen, wie den universellen Bedürfnissen der adressierten Zielgruppe. Machen wir es doch konkret am Beispiel AirBnB.

AirBnB greift das universelle Bedürfnis aller Reisenden auf, vor Ort unter Einheimischen zu sein und sich auch so zu fühlen. Das Team von AirBnB zeichnet sich als Hosts aus, die dafür brennen, Dinge mit Liebe zum Detail zu vereinfachen und als kreative Entrepreneure, die Abenteuer suchen. Die Schnittmenge aus diesen Komponenten ergibt: „Anyone can belong anywhere.“ als Purpose für das gemeinsame Business, das bekanntlich bereits das größte „Hotel“ der Welt ist.

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Empathie für die Bedürfnisse der Menschen in der Veränderung:

Die Perspektive der „Betroffenen“ einnehmen, intern wie extern. Durch beobachten, tatsächlich in die Rolle des anderen schlüpfen (Immersion), zuhören, neugierig sein und Fragen stellen.
Inspiration für radikal neue Ansätze können Extremnutzer liefern, wie etwa eine frisch gebackene Mutter zum Thema Transformation. Verwenden Sie jedenfalls Zeit dafür, sich genau zu überlegen, mit wem sie sich näher auseinander setzen wollen, um ihre Zielgruppe(n) der Transformation besser zu verstehen.

Veränderung mit System:

Das gesamte Transformationssystem will mitbedacht sein, wenn es um Digitale Transformation geht. MitarbeiterInnen über alle Ebenen, Partner, Kunden und externe Stakeholders, wie z.B. auch das private Umfeld der MitarbeiterInnen. Schließlich gilt es, die gesamte Organisation zu transformieren, um das Überleben im Digitalen Zeitalter zu sichern.

Sharing:

Austausch von Erfahrungen um zu Lernen. Das ist die größte Schwäche von industriellen, arbeitsteiligen Organisationsformen, die Erfahrungen und Wissen nur sehr punktuell aufbauen und horten! Agiles Arbeiten ist hier eine mögliche Antwort: Dank voll transparenter Prozesse und Visualisierung für die zu erledigende und getane Arbeit sieht jedeR zu jeder Zeit, wo er oder sie anpacken kann, das Ziel zu erreichen. Indem er oder sie Hindernisse aus dem Weg räumt (Management) oder Tasks erledigt, auch wenn diese nicht zu 100% im eigenen Kompetenzfeld liegen - Stichwort: T-shaped people.

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Coopetition:

Menschen performen nachweislich besser, wenn sie als Team verzielt und bewertet werden. „Projektbasiertes Lernen“ nennt sich diese Führungsmethode, die die volle Brainpower eines Teams entfesselt, weil sie den WE-Q (Prof. Ulrich Weinberg) des Teams fördert, der deshalb höher ist als der I-Q (Einzelleistung). Der Grund: Es verringert sich die Angst jedes Einzelnen, Fehler zu machen und dafür persönlich, öffentlich an den Pranger gestellt zu werden. Das blockiert uns Menschen als soziale Wesen nämlich am meisten.

Insbesondere in (noch) erfolgreichen Organisationen, in denen es das größte Tabu ist, Misserfolge zu haben! Das hat übrigens auch Nokia umgebracht: Die Angst der Einzelnen (auch im Management), Misserfolge zu berichten.

Culture eats Strategy for Breakfast:

Auch oder insbesondere in Transformationsprozessen. JedeR, der oder die schon mal versucht hat, Veränderung oder Innovation in bestehenden Organisationen umzusetzen, kennt den sogenannten „Immuneffekt“ von Organisationen. Das reflexartige Zurückverfallen in die Muster des Altbekannten. Was da zuschlägt, sind fest verankerte Glaubenssätze für den Erfolg der Vergangenheit. Am ehesten ist das Mindset veränderbar über das Vorleben und Kreieren von Artefakten für neue, erwünschte Verhaltensweisen. Also konkrete Umsetzungen z.B. in Form von Prototypen. Konkrete Projekten oder auch „Workarounds“, die als Hebel für eine Veränderung der Kultur genutzt werden können.

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Nur 30% aller Transformationen gelingen, darum mein dringender Appell an alle Führungspersönlichkeiten und Leaders, als Pilot mit dem eigenen Führungsstil zu experimentieren:

  • Hören Sie allen zu (vgl. Herbert Demel, ehemaliger Audi-Manager) und entscheiden Sie dann, was Sie in der aktuellen Phase Ihres Transformationsprozesses als passend und relevant erachten. Und machen Sie auch transparent, dass sie alle gehört haben, aber nicht alles umsetzen können und wollen.
  • Reden Sie mit Menschen, die sie einst geführt haben: was an Ihrem Führungsstil war hinderlich, was war förderlich für den/die BetroffeneN, um sich entfalten zu können?
  • Machen Sie sich Ihren Impact als Leader bewusst: Beobachten Sie wie Menschen nach einer Interaktion mit Ihnen von dannen ziehen - mit mehr oder mit weniger Energie und Happiness als vorher?

2. Innovation ist Kreativität und Implementierung

Sehr oft auch eine neue Kombination von bestehenden Lösungen!

Der „Medici Effekt“:

Kreativität entsteht am Knotenpunkt von unterschiedlichen Disziplinen und Kulturen, um gemeinsam Verhaltensmuster von Anwendern zu entpacken. Gemeinsam aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet, ergeben sich entlang von Design Thinking Prozessen Ideen für neue Lösungen. Was das für Leadership bedeutet? Erstmal selbst ein buntes, abwechslungsreiches Leben zu führen, um dann Inspiration für Innovationsteams und -prozesse sein zu können. Für Teams kann z.B. das Arbeiten im Open Space gemeinsam mit StartUps für neue Inspirationen und Impulse sorgen. Oder auch das Beobachten des gewünschten Verhaltens in anderen Branchen: So ließ etwa H. Demel in seiner Zeit als Audi Manager sein Innovationsteam den Kauf von luxuriösem Schmuck, der in etwa so viel kostete wie später der Audi TT, studieren.

Empathie als Prozess:

Um Menschen zu verstehen, die anders sind als wir: field dependent thinking.

Am besten immer am konkreten Objekt über „das“ man sprechen kann. Ein Start kann das sogenannte „Experience Prototyping“ sein, das die bestehende Situation testet, um regelmäßig daraus zu lernen. Nicht zu verwechseln mit „Rapid Experimentation“, Experimenten die Verhaltensweisen auslösen und damit idealerweise neue Bedürfnisse sichtbar machen.

Warum Experimente?

Weil sie validere Ergebnisse liefern als es Expertengespräche tun (Ego Bias!), weil sie im Gegensatz zu Befragungen neue Bedürfnisse identifizieren und weil sie im Gegensatz zu Fokusgruppen im relevanten Kontext stattfinden und auch den Gruppeneffekt (ich möchte mit anderen konform gehen) auslassen. Der Anwender entscheidet, worauf er oder sie den Fokus legt und worüber er oder sie spricht.

Kurz: Experimente als Strategie, um Risiko zu minimieren und Chancen zu maximieren.

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Innovationsarbeit bedeutet, einen Marathon zu laufen. Denn es braucht Durchhaltevermögen, um die eine gute Idee zu kreieren und zum kommerziellen Erfolg zu machen. IDEO beispielsweise generiert aus 4.000 Ideen 226 Prototypen aus denen sich 12 verkaufen lassen und von denen dann 2 -3 ein kommerzieller Erfolg sind.

2 aus 4.000, das sind 0,05%. Drum müssen Menschen, die Bock auf Innovieren haben, unbedingt gefördert und von der Organisation und den Leaders serviciert werden. Denn nur wenn diese Menschen sich trauen, Fehler zu machen, entsteht revolutionär Neues. So kann es gelingen den „Kodak Moment“ Ihrer Organisation zu vermeiden.

Was passiert in Ihrer Organisation mit Menschen die Fehler machen?
Vergeben, um psychologische Sicherheit zu bieten und Merken, um zu Lernen.

Psychologische Sicherheit ist wissenschaftlich nachgewiesen der Nummer 1 Faktor, um die maximale Innovationskraft von Teams freizusetzen. Als Führungspersönlichkeit kreieren sie diese benötigte Sicherheit, in dem sie Ziele als gemeinsame Lernerlebnisse formulieren (und nicht Vorgaben) und den Weg dorthin modellieren mit ihren Fragen und dem offenen Umgang mit ihren eigenen Fehlern. z.B. in dem sie ihre Lieblingsprojekte killen, die zu wenig radikal Neues bringen.

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Artefacts, Behaviours & Narratives:

Um Neues zu kreieren, müssen wir bestehende Wege verlassen, um uns derweil in geschütztem Rahmen auch zu verlieren! Das kann ebenso im Programmieren sein: Heute ist jedeR Entwickler und kann aus vorhandenem, öffentlich geteilten Open Source Code Anwendungen kreieren.

Innovation bedeutet auch: Verkaufen! Idealerweise führen Sie Innovation also im Duo: EineR kreiert und eineR erzählt darüber intern wie extern, um für das Thema AnhängerInnen zu finden. Diese Rolle hat auch ein neues Berufsbild kreiert: Sogenannte „Narratologists“ sind darauf spezialisiert, Innovationen in fesselnde Geschichten zu packen.

Innovation ist ein sozialer Prozess:

Das richtige Team entscheidet über Erfolg und Misserfolg von Innovationsprojekten. Als Leader sind Teamzusammensetzung [keine Superstars sondern Teamplayers, keine Pessimisten und das richtige Maß an Experten (die zu viel wissen) und Neulingen (die zu wenig wissen), jedenfalls eine hohe Diversität!)], aber auch das Klarstellen von Werten (was ist unverhandelbar) und smarten Zielen.

Überlegen Sie, welche Art von Team sie brauchen, um an Ihr Ziel zu kommen: Für kreative Prozesse braucht es familiäre Teams, die einer Community ähneln: in derartigen Teams zählen Kooperation und das füreinander Da sein.

Den eigenen Impact als Leader sollte man nicht unterschätzen: Eine negative Erfahrung mit der Führungskraft bedeutet bis zu einem Drittel geringerer Leistung und bedarf fünf positiver Interaktionen zum Ausgleich. Was helfen kann, um nicht ungefiltert in die Bewertung von Verhalten zu schlittern, ist die Frage: „Was könnte eine Erklärung dafür sein, dass er oder sie sich in dieser Situation so verhält?“
Um das Team Schritt für Schritt zur Exzellenz zu führen.

Fördern Sie kreativen Konflikt mit folgenden Regeln – und leben Sie kreativen Konflikt aktiv vor!

  • Kämpfe für eine Idee, als wärst Du im Recht!
  • Hör dem anderen zu, als hättest Du Unrecht.

Wenn Sie sich jetzt fragen, wie Sie das alles in Ihrem Unternehmen jemals umsetzen sollen, dann habe ich folgende Tipps für Sie gesammelt:

  • Experimentieren Sie: günstig, variantenreich und auf Basis von Hypothesen – um in kleinen Schritten zu lernen. Um große Schritte in der Innovation zu machen.
  • Fragen Sie nicht um Erlaubnis. Sondern bitten Sie nachher um Verzeihung wenn es nicht klappt.
  • Engagieren Sie einen Personal Coach. Er oder sie wird sie durch den Prozess der eigenen Veränderung als Leader begleiten: liebevoll und konsequent, um Rückfälle in alte Muster abzufedern oder gar zu vermeiden.

In diesem Sinne, wünsche ich uns allen einen energiereichen Start in ein Neues Jahr, das Jahr der Digitalisierung! Leaders, die bereit sind mit der Digitalisierung ernst zu machen, buchen jetzt Ihren Team Kick-Off zur Erstellung Ihrer Agilen Roadmap für ein Digitales 2019!