Leading Digital Innovation and Transformation - Teil 1: Human Centered Transformation

Für das was ich seit Jahren tue, gibt es jetzt auch ein Zertifikat: Vom Hasso Plattner Institut in Potsdam und in Stanford. Also habe ich mich im September auf diese Journey begeben, um meine Erfahrungen zu teilen und Neues zu lernen.

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Im ersten Block stand der Mensch im Mittelpunkt. Als Dreh- und Angelpunkt in Digitaler Innovation und Transformation. Design Thinking als Instrument, um die Bedürfnisse von Menschen in der Digitalen Transformation zu erkunden und als Hebel zu nützen. Meine Erkenntnisse möchte ich hier teilen.

Der Kunde im Fokus

Starten wir doch mit dem Kunden. In dem Fall die „Kunden“ einer Transformation. Spannend ist für mich die Idee, Extreme Users zu befragen, um auf neue Ideen im Design der Transformation zu kommen. Was könnte also ein Extreme User für Transformation sein? Menschen, in deren Leben sich alles auf den Kopf stellt. Mütter. Ja, Sie lesen richtig, wir haben Mütter interviewt, um herauszufinden wie sie mit der neuen Situation umgehen. Und in der Tat haben wir „verwertbare“ Insights gewonnen: Erstmal ist es die Zeit für die Vorbereitung, die genutzt wird, um sich auf die Veränderung einzustellen. Und dann ein stetiges Ausprobieren und Testen von unterschiedlichen Taktiken. Ein Plan B immer in petto. Und die Tage sind so organisiert, dass die Betroffene ihre Komfortzone wahren kann, das „Neue“ ist herausfordernd genug. Drei wichtige Erkenntnisse, die sich mit meiner Erfahrung in Transformationsprozessen decken: Zeit für die Entwicklung des neuen Mindsets, Aufbau des eigenen Methodenkoffers und laufend Experimente, um Fehler im Kleinen zu machen. Um die großen zu vermeiden.

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Eins weiter gedacht, beschränke ich mich nicht nur auf meine Zielgruppe selbst. Denn schließlich ist der Kunde Teil eines Systems. Eine gute Idee also, das Umfeld der Betroffenen als Transformationssystem zu betrachten und in die Erforschung der Bedürfnisse miteinzubeziehen: Manager, KollegInnen, aber auch Freelancer und das persönliche Umfeld. Mit all diesen Explorationen verfolge ich ein Ziel: die sogenannten „Universal Needs“ einer Zielgruppe zu erkennen und zu fassen. In einer Phase der Transformation sind das etwa Sicherheit, Orientierung und Zeit für die Veränderung.

Das richtige Team

Den Kunden im Blick, fällt der Fokus auf das eigene Team. Das richtige Team ist ja der Schlüssel im agilen Arbeiten und auch Transformieren und Innovieren. Basis für eine gute Zusammenarbeit ist ein Bewusstsein für die Stärken und Passionen der einzelnen Teammitglieder, die per agiler Definition idealerweise aus möglichst unterschiedlichen Backgrounds und Abteilungen kommen. In Kombination mit den Bedürfnissen der „Kunden“ lässt sich der Purpose für die Digitale Transformation und Innovation definieren.

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Ist der Purpose erst einmal definiert, geht es um klare Ziele. Für das Team. Hier zitiere ich Prof. Ulrich Weinberg und sein Network Thinking: Teamziele und –bewertungen bringen Teams zu deutlich höheren Leistungen, als Einzelbewertungen. Weil sich der Einzelne mehr traut, wenn es um das große Ganze geht. Höchste Zeit also, unsere Bewertungssysteme umzustellen, um das volle Potenzial von Teams zu entfalten.

People, Place & Process

Das richtige Team (People) braucht dann, um im agilen Arbeiten und Transformieren auch wirksam zu werden, einen Ort (Place), an dem es zur selben Zeit in einem Raum zusammenarbeiten und Neues kreieren kann. Das ist auch eines der Geheimnisse des Silicon Valley, sich instant zu Themen auszutauschen und diese gemeinsam (!) zu lösen. Versus ewiger Mailketten und Abstimmungsmeetings. Stichwort Meetings: die dritte Ingredienz für erfolgreiche Teams ist ein verlässlicher, agiler Prozess, der den Rahmen bietet, um maximal kreativ und produktiv zu arbeiten. Fixe Timeboxen, ein vertrauter Ablauf und die Regelmäßigkeit machen jedes Meeting zum produktiven Zusammenarbeiten. So weit so gut. Aber wie übersetzt sich diese Kreativität und Produktivität auf den Rest der Organisation?

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Strukturelle Veränderung

Transformationsprozesse stoßen meiner Erfahrung nach irgendwann ziemlich brutal an „industrielle“ Organisationen. Hierarchien mit Silos und Abteilungen, die per Definition ihr Wissen nicht teilen.

Für die Führung von Digitaler Transformation und Innovation braucht es das Gegenteil – das unmittelbare Teilen von Lernerlebnissen, ungeniert. Um gemeinsam zu wachsen und schneller zu sein, als der Mitbewerb. Um dieses Teilen von Wissen als neues Verhalten zu initiieren, empfiehlt es sich, zumindest drei Teams parallel an den Start zu schicken, die im Austausch stehen und ihre Erfahrungen teilen: Coopetition vs. Competition. Ein Prototyp einer neuen Kultur. Als Vorstufe zu selbstorganisierten Teams.

Transformation braucht Leadership!

Meistens bekomme ich an dieser Stelle die Frage gestellt, welche Rolle denn dann eigentlich Führungspersönlichkeiten spielen. Eine zentrale Rolle, denn es geht darum, Teams beizubringen, sich selbst zu führen. Um projektorientierte Innovationsarbeit purpose-driven im gesteckten Rahmen, ungehindert von Hierarchie und Bürokratie, mit der vollen Power des Teams auf die Straße zu bringen.

Ja, dann wird Führen womöglich anstrengender als heute, denn es geht um die harte Denkarbeit. Den Blick in die Zukunft gerichtet, rechtzeitig die richtigen Fragen an seine Teams zu stellen und in Struktur, Prozess und Kultur den passenden Rahmen zu geben.

Kultureller Wandel

Um der Digitalen Transformation die Kraft zu geben, Strukturen und Verhalten zu verändern, braucht es Artefakte für diese neue Kultur (siehe auch E. Schein): ein Symbol, aber auch konkrete Stories, die neu und anders geführte Projekte intern und extern in Szene setzen. Um in Folge die Werte und Glaubenssätze einer Organisation und der Menschen, die diese ausmachen, zu verändern.

Fast and slow

Mein größtes AHA! Erlebnis hat mir Prof. Bob Sutton aus Stanford beschert: die hohe Kunst in der Führung von Digitalen Transformations- und Innovationsprozessen ist das passende Tempo. Gas geben, wenn es das verträgt, und bremsen, wenn man mal nicht weiter weiß. Innehalten und nachdenken, um dann umso kraftvoller weiterzumachen. Den Kopf frei machen, sich mit neuen Eindrücken umgeben, um auf neue Ideen zu kommen. Denn Kreativität entsteht nicht im Büro mit immer denselben Kollegen und Partnern. Sondern am Knotenpunkt zu Menschen mit anderen Blickwinkeln.

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In diesem Sinne werde ich mich wieder melden. Next Topic: Innovieren entlang der Grundprinzipien Exponentieller Technologie.