Deutscher Kommunikationskongress Berlin | Fokus: Macht

Sabine Hoffmann war für ambuzzador am Deutschen Kommunikationskongress und berichtet hier, wie die Digitale Transformation in Deutschland angekommen ist.

Für den 17. und 18. September habe ich mich in diesem Jahr entschieden, die dmexco meinen KollegInnen zu überlassen, um mich dem vermeintlich konservativen Kommunikationskongress, dem Treff der Kommunikationsverantwortlichen Deutschlands zu widmen. Und ich komme bereichert zurück. Bereichert um Einblicke in Best Cases in Sachen Transformation traditioneller Strukturen in kollaborative, „one message, many voices“ Kommunikationsstrukturen.

Allen voran mein Highlight, die auch für mich augenöffnende Keynote des Thyssen-Krupp Vorstandsvorsitzenden Dr. Heinrich Hiesinger . Für mich war die Kernaussage, dass die Macht eines Vorstandsvorsitzenden befristet ist, weil sie an die Funktion geknüpft ist. Das bedeutet die Trennung in Person und Rolle (siehe dazu meinen Artikel über Holacracy ), die meiner Einschätzung nach die Basis für den Führungsstil des Heinrich Hiesingers ist: ein Führungsstil, der alle Ebenen in Entscheidungen mit einbezieht, Zweck und Ziele klar und konkret (überprüfbar bei jedem Handgriff) vorgibt und dokumentiert, aber auch Erfolge als gemeinsam und als Fortschritt kommuniziert. So ist es Dr. Hiesinger gelungen, Thyssen Krupp aus Verschuldung, Compliance Verstößen, Silo Struktur und hierarchischer Führung unter die Top 50 der smartest Companies zu führen. Dank der neuen (unternehmerischen) Leistungskultur steht Thyssen Kripp heute als Erfolg aller kurz vor der Gewinnzone . Er repräsentiert Executives „der alten Schule“. Hätten wir mehr Heinrich Hiesingers an der Spitze von Unternehmen, hätte wohl Sascha Lobo seine Keynote nicht halten müssen: „Netzoptimismus in der digitalen Gesellschaft“.

Sascha Lobo skizzierte die 5 Phasen des Sterbeprozesses , den die Digitale Transformation für Unternehmen bedeuten kann, die sich dem neuen Ökosystem rund um ihre Kunden nicht anpassen.

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Sascha Lobo über Plattform Kapitalismus.

Er geht dabei von einer Hybris aus, was so viel bedeutet, wie die Illusion, man habe alles unter Kontrolle. Bekanntes Beispiel ist die Reaktion von Nokia auf das iPhone: „wir haben 1 Jahr Vorsprung“. Dann kommt der Einschlag, also das disruptive Ereignis. Zu diesem Zeitpunkt ist das Bedrohungsszenario bereits nicht mehr vermeidbar. Aktueller Fall: AdBlocker am iPhone. Gefolgt von einer ersten Verstimmung darüber. Ist der erste Schock überwunden, neigen wir Menschen dazu, die Realität zu leugnen: Porsche meinte etwa im Rahmen der IAA, dass selbstfahrende Autos ein Hype seien.

An dieser Stelle möchte ich nicht verteidigend, aber erklärend hinzufügen, dass unser menschliches Gehirn nicht antizipieren kann. Je manifester die Auswirkung auf die Geschäftsentwicklung, umso größer wird die Angst vor dem Tod und man sucht nach Rettungsankern , wie etwa der Axel Springer Verlag, der sich die Rettung des traditionellen Geschäftsmodells durch das Aufkommen des iPads versprach, unnötig zu erklären, dass dem nicht so war und ist. Dann tritt Starre ein, die sich auf Optimierung konzentriert und damit Innovierung unmöglich macht. Eine Phase, die lange andauern kann und in der sich meiner Einschätzung nach viele Unternehmen befinden. Gefolgt von Aktionismus, um ohne Plan und ohne Ziel einfach Dinge auszuprobieren.

Die Macht der Plattformen

Um die Dringlichkeit eines Stirb-Werdeprozesses zu unterstreichen, demonstrierte Lobo die „Macht der Plattformen“ , die heute hinter disruptiven Geschäftsmodellen stecken. Der Investor im Silicon Valley, Peter Thiel, hat es mit seinem Sager „Ich will Monopole“ auf den Punkt gebracht. Beherrschung von Marktstrukturen bringt Verschiebungen, wie Lobo etwa für den Strommarkt antizipierte: Tesla sei bereits in CH, DK, NO Platz 1 vor Mercedes, Audi, BMW und VW, also klar am Weg zu einer signifikanten Marktmacht. Findet die Powerwall erstmal Einzug in privaten Haushalten, wird das den Strommarkt verändern, denn die Wall agierte als eine Art Gateway, das Strom kostenoptimiert einkauft, zu den jeweils günstigsten Optionen.

Dr. Heinrich Hiesinger, aber auch andere Vortragende, lassen bei mir tatsächlich Optimismus aufkommen, dass Pioniere in Executive Positionen am Weg sind, die Flucht nach vorne anzutreten und damit zumindest so manche Chance zur Innovierung des Geschäftsmodells wahrzunehmen.

Allen voran Philipp Schindera , Leiter Corporate Communication der Deutschen Telekom . Schindera spricht von Öffentlichkeit und nicht länger von Journalisten, wenn er von seiner Zielgruppe spricht. Waren auf der IFA, einer der beiden Leitmessen für die Deutsche Telekom, früher 200 Journalisten, sind es heute nur noch 80. Es braucht neue Wege in die Öffentlichkeit. Diese neuen Wege brauchen neue Organisation im Innen, um jedem/r einzelnen zu ermöglichen, neu und anders, jedenfalls auch direkt mit dem Außen zu kommunizieren. Die Deutsche Telekom ist dran, die herkömmliche Intranet Lösung (klassische Push Kommunikation) abzuschalten und nur mehr auf das eigene Social Intranet zu setzen, um Austausch quer durch das Unternehmen zu ermöglichen und damit das kollektive Wissen nutzbar zu machen. Um eine neue Haltung lebbar zu machen bedeutet das die Abgabe des Kommunikationsmonopols für das Team von Philipp Schindera.

Die Digitale Transformation der Deutschen Telekom, präsentiert von Philipp Schindera.

Den Rahmen für diese Transformation gibt die Deutsche Telekom UK in Form eines digitalen Leitbilds vor: Digital @ work. Als moderierten Dialog zu Fragen wie: „Wie trainieren wir die Leute? Wie erreichen wir die kritische Masse?…“ Ziel ist es, auch digitale Muffel über unterschiedliche Trainingsformate an Board zu holen.

Projekt-basiert statt Abteilung

Die Kommunikationsabteilung selbst hat 3 Hierarchiestufen abgeschafft und arbeitet agil, Projekt-basiert. An den Zielsystemen im Unternehmen stößt man damit noch an, denn Mitarbeiterbefragungen sind etwa nur für „Abteilungen“ vorgesehen (die man im Kommunikationsteam eben aufgelöst hat) und nicht für Projekte. Philipp Schindera wirkt entschlossen, als Kommunikationsabteilung die Transformation für das gesamte Unternehmen weiter voran zu treiben.

Andreas Winiarski ( Rocket Internet ) pointierte „Auch Deutsche können Internet“, um in Folge die Strategie der Samwer Brüder als Erfolgsstory zu platzieren, garniert mit Seitenhieben gegen Unternehmenssprecher (PR zitierte er, „sei Party und Reisen“) aber auch den Erfolgsfaktoren, um erfolgreiche Geschäftsmodelle aus der 1. Welt (wie er es nannte) als Start Ups in die 2. und 3. Welt zu bringen.

Andreas Winiarski, Rocket Internet.

Im Panel Krisenkommunikation des Kommunikationskongresses habe ich mir die Sessions von Daimler und der Deutschen Bahn angesehen. Jörg Howe , Unternehmenssprecher der Daimler AG sieht für seine Öffentlichkeitsarbeit keinen Unterschied mehr zwischen Qualitäts- und Boulevardjournalismus. Er hat mit beiden Ausprägungen seine guten und weniger guten Erfahrungen gemacht. Angepasst hat er seine Prozesse jedenfalls auf eine Welt, in der eine Nachricht in 10 Minuten (!) um die ganze Welt ist. Für die Abstimmung einer ersten Stellungnahme braucht der Daimler Konzern nur noch zwei Stunden. Howes klares Ziel ist es, diesen Spitzenwert auf 90 Min. zu reduzieren. Spannend ist auch, dass im Krisenfall die One Voice Policy gut greift.

Sehr offene Einblicke in die Kommunikationsstrategie der Deutschen Bahn folgten von Oliver Schuhmacher . In seinen Vortrag startete er mit einem Sager zum hauseigenen Krisenhandbuch: „Wenn ich mich daran halten würde, wäre ich meinen Job los!“, vielmehr gehe es um Übung und Haltung. Sein Motto für die Deutsche Bahn, die ja als Organisation völlig offen ist (hochfrequentierte Bahnhöfe, Mitarbeiter täglich im Kundenkontakt, 1.000 Pressekonferenzen im Jahr = 5 / Tag): „Bei uns kommt eh alles raus, drum erzählen wir es lieber selber.“

Oliver Schuhmacher über den längsten Bahnstreik in der Geschichte der Deutschen Bahn.

Mit einem Plan, den es in jeder Krise braucht, meisterte Schuhmacher für die DB den längsten Streik der Geschichte mit mehr als 500 TV Berichten und 25.000 Kommentaren in Social Media-Kanälen. Die Vorbereitung beginnt schon im Recruiting , denn für sein Team brauche er belastbare Gemüter, die im Krisenfall den 24/7 Betrieb aufrecht erhalten, den es heute braucht, ergänzt durch laufende Trainings für das Team. Wie man dann den Spieß umdreht, um die hohe Medienpräsenz der DB während der Treibphase für seine Kommunikationsagenden zu nutzen? Das Team rund um Schuhmacher liefert den Journalisten 3-4 Reportagen pro Tag (Insights in die Deutsche Bahn, die nun besonders spannend sind), denn die Bilder der leeren Bahnhöfe seinen schon ab Tag 2 nicht mehr interessant das Publikum.

Nach diesen so offenen Einblicken in die Arbeit von Daimler und DB, war ich dann umso enttäuschter von der „Vorlesung“ von Dr. Josef Arweck der Porsche AG. Was ich mir mitnehmen konnte war, dass Porsche wie in allen Kanälen auf „guten Content setzt“, hier teile ich die Definition:

Zukunft ist nicht Science Fiction. Ist Projektion. Ist gestaltbarer Raum.

Aber das nächste Highlight folgte sofort: tiefe Einblicke von Carsten Thomsen-Bendixen von E.ON der über die 2-Teilung der E.ON in die im Rahmen eines unternehmensintern geführten Transformationsprozesses identifizierten 2 Energiewelten: Die zentrale konventionelle Energiewelt (weiterhin E.ON) und die dezentrale erneuerbare Energiewelt (als Spin Off Uniper gelauncht). Tatsächlich ist es gelungen, diesen Spin Off dank intensiver und rein interner Planung und Umsetzung bis zur geplanten Kommunikation vor Medien und Öffentlichkeit geheim zu halten.

Um diesen Blogartikel zu einem Finale zu bringen, möchte ich mit den Gedanken von Frank Schätzing abschließen, der sich dem Thema Zukunft und der Gestaltbarkeit der Zukunft widmete: Zukunft ist nicht Science Fiction. Ist Projektion. Ist gestaltbarer Raum.

Was Menschen dafür brauchen, um diese Herausforderung anzunehmen? Disziplin. Denn laut MIT gibt es nur einen Moment, in dem Sie sein können. 80 Prozent unserer Ressourcen wenden wir jedoch für Vergangenheit oder Zukunft auf und übersehen dabei die Gegenwart.